Decisiones y liderazgo: de lo que interpretás a lo que realmente pasa
“No vemos el mundo como es, sino a través de los lentes de nuestras interpretaciones.”. Esta frase de Rafael Echeverría, uno de los máximos referentes del coaching ontológico, me marcó profundamente cuando comencé a formarme en esta disciplina.
Tomamos decisiones todos los días. Si ejercemos un rol de liderazgo deberemos decidir a diario a quién delegar una tarea, cómo responder a un problema, cuándo dar feedback o ajustar un plan, etc. Y aunque nos gusta pensar que decidimos de forma lógica y objetiva, la verdad es que filtramos la realidad a través de nuestros modelos mentales.
No solo escuchamos lo que la gente dice: lo interpretamos. Y esas interpretaciones muchas veces se convierten en la base de nuestras decisiones, para bien o para mal.
Qué son los modelos mentales y por qué importan
Peter Senge, autor de *La quinta disciplina*, define los modelos mentales como “suposiciones profundamente arraigadas, generalizaciones o incluso imágenes que influyen en cómo entendemos el mundo y cómo actuamos en él”.
Son como un mapa interno que nos dice cómo creemos que funciona la realidad. El problema es que “el mapa no es el territorio”. Nuestros modelos mentales se forman por nuestras experiencias, educación, cultura, valores, historias previas y hasta por lo que hemos visto funcionar (o fallar) en el pasado. Te comparto algunos ejemplos:
- Si creciste en un entorno laboral donde las críticas eran tomadas como ataques personales, es probable que interpretes cualquier comentario cuestionador como una amenaza.
- Si tu experiencia te enseñó que la gente “no suele decir lo que piensa”, podrías dudar incluso de los elogios.
- Si valorás mucho la iniciativa, tal vez leas una pregunta simple como “falta de autonomía” en lugar de interés genuino.
En el día a día, estos filtros invisibles moldean nuestras percepciones y, por ende, nuestras decisiones estratégicas y de gestión de personas.
Cuando la interpretación prevalece sobre los hechos
Imaginemos esta escena:
Estás en una reunión y uno de los participantes dice: “No estoy seguro de que este proyecto vaya a funcionar.”
A partir de ahí, pueden pasar dos cosas:
- Interpretación A (modelo mental: “la gente busca excusas”): está poniendo trabas y no quiere responsabilidades.
- Interpretación B (modelo mental: “cuestionar mejora los resultados”): está planteando una alerta legítima para evitar errores.
En ambos casos, las palabras fueron las mismas. Lo que cambia es tu lectura. Y esa lectura influye en tu decisión: desde dejar de confiar en esa persona hasta darle un rol clave para ajustar el plan. Así de extremas, ambas posibles.
La escalera de inferencias: cómo subimos sin darnos cuenta
Chris Argyris, experto en comportamiento organizacional, explicó que pasamos de un hecho concreto a una acción a través de una serie de pasos mentales que llamó la “escalera de inferencias”. El problema es que solemos recorrer esa escalera en segundos y de forma automática.
Los peldaños de la escalera:
- Hecho observable: lo que sucede y todos podrían registrar.
- Datos que selecciono: de todo lo que pasó, me quedo solo con una parte.
- Interpretación: le doy un significado a esos datos.
- Suposición: creo saber qué hay detrás.
- Conclusión: decido qué pensar sobre la situación o la persona.
- Creencia: refuerzo mi modelo mental.
- Acción: tomo una decisión y actúo.
En este ejemplo te muestro cómo se “sube la escalera”
Hecho: Un colaborador llega 15 minutos tarde a una reunión.
- Selecciono: me fijo solo en que llegó tarde (no en que avisó o en si es la primera vez).
- Interpreto: no respeta el tiempo de los demás.
- Supongo: no está comprometido con el proyecto.
- Concluyo: no puedo darle tareas críticas.
- Refuerzo la creencia: “Siempre llega tarde” (aunque solo haya pasado una vez).
- Actúo: lo excluyo de un trabajo importante.
Cómo “descender” la escalera
Bajar la escalera es poner freno a ese proceso automático y validar cada paso antes de decidir.
Pasos para bajar:
- Identificá el hecho puro: ¿Qué pasó exactamente?
- Ampliá la información: ¿Qué otros datos hay? ¿Es un patrón o un hecho aislado?
- Cuestioná tu interpretación: ¿Qué otras lecturas posibles existen?
- Chequeá las suposiciones: preguntá para confirmar o descartar.
- Posponé la conclusión: decidí cuando tengas información más sólida.
Veamos, entonces, cómo descender la escalera del ejemplo anterior
Mismo caso del colaborador que llega tarde: en lugar de asumir falta de compromiso, podrías preguntar:
“Vi que llegaste unos minutos después de lo previsto, ¿pasó algo?”
Tal vez hubo un imprevisto o estaba terminando una tarea urgente para esa misma reunión. Esa información cambia por completo la interpretación y la decisión.
Por qué esto es clave si hablamos de liderazgo
En liderazgo, no se trata solo de tomar decisiones correctas, sino de tomar decisiones justas, informadas y alineadas con la realidad y con las metas de la organización. Cuando reaccionamos desde interpretaciones automáticas:
- Limitamos el potencial de las personas.
- Generamos conflictos innecesarios.
- Tomamos decisiones que no abordan el problema real.
En cambio, cuando hacemos visibles nuestros modelos mentales y bajamos la escalera:
- Abrimos espacio a conversaciones más claras.
- Accedemos a información que no habíamos considerado.
- Tomamos decisiones más coherentes y efectivas.
La próxima vez que estés por decidir, preguntate: ¿Estoy reaccionando a lo que pasó… o a lo que creo que pasó?. Todos interpretamos. Conocerte y descifrar cómo impactan tus interpretaciones en tus decisiones te llevará a liderar de manera más efectiva.
